Le sujet le plus populaire dans la gestion d’une entreprise productrice est l’autorité. C’est peut-être simplement parce que la sagesse sur le sujet est si difficile. En tant qu’excellent (aussi bien que grand) réalisateur, il n’y a absolument pas de solution simple à suivre, et loin dans l’aide que vous localiserez est cliché ou, pire, problématique. Pourtant, je crois que la littérature sur le leadership est devenue beaucoup plus crédible ces jours-ci. C’est comme si les difficultés de notre époque et notre familiarité (même imparfaite) avec la nature humaine nous obligeaient à reconsidérer notre regard sur la façon dont les gens peuvent devenir des experts et ce qu’ils doivent faire quand ils le sont. Là. Avec cette question, nous avons rassemblé une variété de perspectives nouvelles, dont chacune fait écho à une autre facette de l’autorité de contempler et de répéter. À titre d’exemple, il y a «Leaders in wait around», de Peter Englisch de PwC (page 102). Il nous offre une autre race de futurs principaux dirigeants de la génération Y, dont plusieurs sont prêts à prendre les rênes de l’entreprise familiale (bien que certains se soient retirés pour créer leur propre entreprise). Ensuite, il y a l’innovateur perturbateur. Dans «Comment considérer comme un PDG», Adam Bryant (qui a interviewé des dizaines de PDG pendant les périodes de la grosse pomme) identifie l’intérêt utilisé puisque l’attribut de personnalité commun à la direction qui est capable de secouer de manière productive les choses (page Web 8). Si vous êtes intéressé par l’exécutif correctement formé et correctement attaché, jetez un œil à «ROX3: Augmentation des résultats sur le leadership, l’expertise des clients et des travailleurs», par Matt Egol et Sujay Saha (page 64). Ils proposent un saut conceptuel dans les efforts de changement d’entreprise. Lorsque l’expérience pratique des autorités officielles (la croissance personnelle des personnes en influence) est étroitement liée à l’expérience des travailleurs et des consommateurs, ces trois pratiques se renforcent. Le chef de l’ingénierie accompli est représenté dans la conférence Believed Director de ce numéro. Le président d’Alphabet et ancien directeur général de l’université ou de l’université de Stanford, John Hennessy, appelé le «parrain de la Silicon Valley» par Marc Andreesen, met en lumière l’aspect humain impliqué dans la gestion de grandes et complexes entreprises (page 118). Un autre innovateur centré sur l’organisation est l’ancien stratège de Tata et auteur de l’article de gestion actuel R. Gopalakrishnan. Lors de notre entretien d’embauche, il soutient que vous pourriez informer un directeur fantastique de la pérennité de votre organisation qu’il a construite (page 32). En fin de compte, il y a le véritable leader – un concept qui peut prendre un nouveau sens dans la perspective de l’art de l’entreprise. Dans «10 principes pour l’apparence du leadership», l’entraîneur professionnel et ancien professeur de théâtre Annette Kramer montre comment exploiter l’artifice de la formation théâtrale pour créer vers la surface vos convictions les plus significatives (page 84). À long terme, c’est tout ce que nous recherchons chez les hommes et les femmes que nous suivons: une existence symbolique qui nous encourage à mettre en place nos tentatives pour eux – et surtout, pour le potentiel de l’entreprise et celui de tous ceux qui y sont liés.